1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

По-друге, у цей час більшість великих російських промислових компаній (особливо в паливно-енергетичному комплексі) активно співробітничають із закордонними партнерами у виробничій і фінансовій сфері. Однією з умов продовження широкомасштабного співробітництва із західними партнерами є ведення обліку у відповідність із нормами GAAP з метою задоволення вимог закордонних акціонерів, кредиторів і контракторів. Впровадження інтегрованої системи управління дозволить компанії ефективно вирішити дане завдання, тому що ІСУ ґрунтується на новітніх розробках в області управлінського планування й інформаційних технологій, застосовуваних великими компаніями Західної Європи й США. Однією з основних передумов ІСУ є ведення управлінського й фінансового документообігу відповідно до міжнародних норм обліку й звітності.

Таким чином, впровадження інтегрованої системи управління в українських промислових компаніях:

по-перше, створить передумови для якісного поліпшення процесу управлінського планування й контролю діяльності компанії з боку вищого й середнього керівництва;

по-друге, забезпечить належне уявлення про результати діяльності компанії західним партнерам і, тим самим, зробить позитивний ефект у сфері розширення співробітництва із закордонними підприємствами й організаціями.

5. Побудова системи управління інформаційними ресурсами підприємства.

Інтегрована система управління компанією ґрунтується на наступних принципах:

1. Використання моделі оптимального бюджетування в якості аналітичного блоку ІСУ.

Застосування моделі оптимального бюджетування є основою ІСУ, як програмно-аналітичного продукту останнього покоління. На відміну від традиційних систем управління, ІСУ, заснована на моделі оптимального бюджетування, дозволяє вирішувати ряд украй актуальних для діяльності будь-якого великого підприємства проблем обліку й планування при веденні господарської діяльності.

2. Побудові програмно-технічного блоку системи на базі одного з існуючих на ринку стандартних пакетів повної функціональності.

Об'єднання системи оптимального бюджетування з існуючими повнофункціональними програмними продуктами дозволить задіяти найбільш сильні сторони кожної системи:

§ швидкодія здійснення операцій і детальне інформаційне забезпечення існуючих на ринку програмних продуктів;

§ системність методології оптимального бюджетування і якісно новий рівень ефективності прийняття управлінських рішень, що дозволить різко поліпшити фінансову, облікову, контрольну й планово-аналітичну діяльність компанії.

3. Впровадження систем управлінського й фінансового планування за принципом «зверху - униз» (тобто від керуючої компанії до дочірніх підприємств).

Холдингова структура великої української компанії звичайно носить «зонтичний характер», тобто, припускає існування керуючої компанії (холдингу) і ряду дочірніх підприємств. Як правило, компанія, що управляє, є центром акумуляції прибутку через механізм трансферних цін, що дозволяє проводити єдину інвестиційну політику. Дочірні підприємства в цих умовах працюють у режимі простого відтворення, тобто покривають видатки, пов'язані зі здійсненням поточної діяльності.

Рис. 2. Організаційна структура українського холдингу (на прикладі вертикально інтегрованої нафтової компанії).

Керівна компанія (акумуляція прибутку)

В принципі, існують два підходи до побудови єдиної системи управлінського й фінансового обліку й планування компанії:

Перший - «зверху вниз». Система управління будується на рівні головної компанії (холдингу) і поступово «спускається» (деталізується) на рівень дочірніх підприємств.

Другий - «знизу догори». Система управління будується на рівні окремих фрагментів холдингу (наприклад, на ряді дочірніх підприємств) і надалі «інтегрується» на рівні холдингу.

Як показує світовий досвід, другий варіант є безумовно більш витратним й, відповідно, менш ефективним:

По-перше, при другому варіанті проведення ефективної єдиної господарської політики компанії можливо тільки після повної інтеграції системи управління, що припускає охоплення ІСУ всіх підрозділів і підприємств компанії. Це відбувається тому, що вироблення за допомогою інструментарію ІСУ політики, ефективної в рамках окремо взятого підприємства, зовсім не означає ефективність даної політики для компанії в цілому;

По-друге, інтеграція є не просто додаванням систем ІСУ, впроваджених на окремо взятих підприємствах холдингу. Планування на рівні холдингу припускає нову якість управління. Відповідно, у результаті інтеграції значна частина первісних витрат по розробці й впровадженню ІСУ на окремих підприємствах може виявитися неефективною, що означає несення збитків компанією.

Цих проблем вдається уникнути при побудові системи ІСУ за принципом «зверху - униз», тобто первісної перебудови системи управління на рівні головної компанії й поступовим охопленням дочірніх і залежних підприємств.

5.1. Етапи робіт із впровадження інтегрованої системи управління.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10